【转载】各位高管，你说的信息化不过是装了几个软件而已

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小插曲

2017年，和君咨询在评审某医院的内部运营管理时，发现该医院设备采购、后勤物资采购、基建维修项目及日常差旅费、培训费用报销管理十分混乱，全面预算形同虚设，事前事中缺少控制，事后追责无法落实……，评审组认为该院“信息化系统功能规划不合理、实施不全面是导致业务过程不受控的因素之一”。

院长对此结论“发飚”了：你们说我院信息化弱，不是开玩笑吧，我们的HRP (Hospital Resource Planning医院资源规划)系统可花了近2000万呢，整个区里所有医院差不多最重视信息化建设的就是我们了。

面对情绪异常激动的院长，我们只能摆事实讲道理：从财务报表上看HRP系统的确投资很大，也体现出院领导对信息化建设的重视，但从HRP系统上线运行的功能来看，的确存在一些不足：比如预算没有纳入系统管理、采购计划没有纳入系统管理、采购执行无法通过系统进行预算和计划控制，费用报销与预算无法关联，差旅费用报销标准未在系统内分层分类设定，HRP系统与财务系统双轨运行，没有集成，财务核算数据滞后甚至失真……。

高情商的院长立马拉回了话题。

随着IT（internet Technology，信息技术）的日新月异，很多企业为了提高管理水平，在信息化建设方面都不惜重金，具体措施就是上马各种信息系统，包括OA (Office Automation, 办公自动化) 系统，ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）系统，CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）系统， SCM (Supply Chain Management , 供应链管理)等等，哪个企业如果没有一两个信息系统，简直都在同行面前抬不起头。然而，信息系统并不等于信息化，真正的信息化，一定是信息系统和管理体系的完美融合。

如何评价自己公司的信息化水平，我们可以从以下四个方面出发。

一看：企业里有多少套软件在运行

为什么说需要看企业有多少套软件在运行，如果企业有三四套软件在同时运行，至少可以说明这个企业对信息化的重视程度很高，同时也可能表明企业在信息化的规划方面可能缺乏系统思考。

好多企业认为信息化建设就是“买软件”，甚至认为买了软件企业的管理水平就立马提高了，所以经常能见到一些企业三五套甚至更多的软件在运行，各种不同功能的软件像火车轨道一样并驾齐驱，没有交集，虽然信息化搞的很全面，但实际效果并不理想，并没有通过信息系统将业务流程打通，厚厚的部门墙依然存在，“数出多门，相互打架”的现象屡有发生。

ERP作为一种系统化的管理思想，的确需要通过一个适用的软件来实现，但ERP毕竟不是软件，然而很多企业就是由于把ERP看成软件（而且往往又是某一个僵化甚至是功能不够完善的软件）来采购实施上线，所以导致企业内信息孤岛林立。

社会上经常会有人把各项业务功能称为ERP的“模块”，实质上没有脱离把ERP当成是一种“软件”的阴影，而受这种阴影笼罩甚至产生伤害的就是广大企业用户。因为认识层面的误区甚至错误，的确让很多企业在信息化应用方面吃了“大亏”。

二看：软件之间是否建立接口并可实现业务数据同步

如果实地调研中发现企业内已经有多套管理软件在运行，但业务部门和职能管理部门还被工作搞的手忙脚乱，甚至搞个经营报表仍然得逐个部门去电话要数据，然后再人工汇总，这时你需要关注一下企业内在用的各种管理软件是否实现了系统集成。如果建立了不同系统间的数据接口与数据协同机制，那么尽管企业内各业务部门是在各自的软件中处理业务，但相关联业务数据仍然是可以实现共享和协同的，运行效率与实际结果是可以保证的。

信息化管理和传统手工管理最大的区别，就是信息的规范化和惟一性、信息的可视化、做到迅速处理和实时传递；这不仅减少了重复工作，而且实现了信息的实时共享。这里的关键就是通过体现规范化业务流程的业务模型和数据模型做到“信息集成”。随着信息技术手段的不断升级，不同厂商的软件之间实现交互已完全不存在技术门槛。因此实现不同系统的集成应该是信息化的首要的关键词，只有做到集成，才能实时共享；反过来，信息集成又对规范化管理有严格的要求。

当然，信息系统集成充分体现了技术必须与业务“接轨”的原则，如果业务与技术两张皮运行，花再多的钱上再多的软件也是打水漂！

三看：有多少部门多少人在使用信息系统实时处理各类业务

这要分两个方面来分析。
一是看企业里有多少部门在使用信息系统进行业务处理。如果企业中有十个职能及业务部门，但只有财务部门等少数几个部门在使用信息系统处理业务，其他部门仍然是手工作业状态，这种情况很容易导致一些手工作业状态的业务处理效率低，且不容易得到有效管控。

二是看有多少人并且是不是在随时使用信息系统进行业务处理。某企业上了一套知名厂商的ERP系统，生产系统各部门都使用该系统处理日常事务，但仍然经常性出现数据不实时不准确，原因在于各业务班组尽管都实时发生很多业务数据，但均使用手工单据随手记录，然后定期将成打儿的单据转给部门统计再录入系统，如此一来花费近百万元上的系统最终沦落为不及时不准确“记录薄”。

因此，分析有多少人、都是哪些人在使用信息系统、是在实时的处理业务还是“后补”业务记录非常关键。

四看：企业里有多少业务在信息系统内运行

我们经常说企业管理是一个系统性工作，并非单纯站在管理的角度为了谈管理而谈管理，而是因为业务本身的系统性，要求管理工作也必须进行系统化思考与设计。

美国CA公司创始人，美籍华人王嘉廉曾说过 “IT技术必须和管理业务接轨，不然火车出轨是非常危险的”。人民大学姜文炳老教授也曾说过“工业工程简言之就是‘技管一体化’”。可见做企业信息化建设与应用，核心不在于追求技术的先进性，而在于IT技术要真正与管理融合，与业务协同，否则再先进的技术再酷的演示都可能沦为IT人员的一场技术秀而已。

当我们想要了解企业信息化应用水平的时候，不要仅仅听企业管理者介绍他上信息系统花了几十万甚至上百万，那都只是表象，核心是要看到底有多少业务真正在系统中运行。

某金属补偿器生产制造企业，年产值不到10亿，涉及研发、采购、生产、销售、仓储、质量、技术、设备等业务环节，以及与业务相关的人、财、物的统筹管理与控制，号称投入近百万上了一套国内一线厂商的“装备制造业ERP系统”，还有一套OA系统，打开系统页面果然“高大上”，功能模块琳琅满目，深入了解之下，只有采购计划、采购入库、生产物料出库、生产成品入库、销售出库以及财务核算功能在使用，以产品为核心的生产BOM管理、物料控制、成本核算、质量管理、设备资产管理等等都是空白，买来之后就从来没使用过，原因是和企业的实际情况完全不匹配，听完这些介绍基本判定这套上百万的ERP系统的真正价值已打了个五折。

OA系统除了发放文件通知之外，据说还有强大的人事管理功能，细了解之后，原来只是考勤管理中的请假和加班审批在用，每月的工资表通过OA上传附件然后进行逐级审批发放。噢，对了，还有费用报销能通过OA在线审批，但费用主管会计仍一肚子苦水：虽说有在线报销功能，却与费用预算、前期借款无法关联，所有的稽核工作都需要手工搞。

通过系统诊断，目的不是评价软件的好与差，而是通过信息化系统的建设与应用现状深入了解企业的管理体系如何，因为没有系统完善的制度流程的支撑，IT系统只是摆设；同时通过IT系统的运行，也可反观企业对管理规则的认知与执行持什么态度。

以上四点，各位高管基本可以判断，您大手笔引入的“系统”到底值不值，到底怎么才能更好地发挥作用。