【转载】ERP兵法｜如何规划，ERP实施才能事半功倍？

　　结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”：时间越来越吃紧；每天的协调，使他精疲力竭；太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。

表1 ERP项目需要规划的基本内容

　　这位CIO的问题出在哪呢？追根溯源，在于这位CIO仅仅在形式上完成了如表1所示的ERP规划。

规划ERP不能就事论事，更不能仅仅局限于技术规划。ERP规划阶段是企业运筹帷幄，决胜千里的过程。因此，我将“规划篇”作为《ERP兵法》的第一篇。

　　那么，成功的CIO们都是怎样规划ERP的呢？

孙子说：“经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

对于运筹ERP项目的CIO而言，经之以五事，就是要规划好五个层面的问题：一要讲政治；二要借天时；三要辟地利；四要配干将；五要有法治。

什么是企业政治？管理学的政治与政治学的政治不一样。管理学的政治是指那些“不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系统实施过程中，一些员工为了隐瞒自己的过失，篡改数据，文过饰非，这就是管理学中的政治。

什么样的企业需要特别关注企业政治呢？总结ERP咨询和实施案例，我发现，可以通过以下线索来判断企业政治行为的强弱：

表2 如何从小细节发现大问题？
　　如果您的企业出现上述五条线索的任何一项，在实施ERP的时候，就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施ERP，一些问题会久议不决，一些简单的问题会越协调越复杂，好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如果CIO能够在规划阶段就预见到企业政治行为对ERP项目的影响，就可以发现一些具有深远意义的实施策略。

例如，一家历史悠久的国有机械制造业企业进行管理信息化建设时，CIO从分析企业政治行为中发现了一条最佳路径。于是，在起步阶段，他们没有立即实施ERP系统，而是先避重就轻，从OA入手，目的是使各级管理者能在最短的时间内，亲身感受到信息化给企业带来的变化，从而重视ERP的实施，重视信息技术部门的管理价值。

另一家大型装备制造业企业的CIO，在ERP系统的策划阶段，投入最大精力做的两件事，一是ERP选型；二是从各个角度使高层领导团队认识到实施ERP的重要性和艰巨性。后来，在ERP项目实施过程中，只要遇到问题，就会有总经理的支持，保证了ERP系统的顺利推进。

而在那些实施艰难的ERP项目中，几乎都有CIO痛苦的身影，他们陷入了部门对峙，孤立无援而又束手无策。

因此，在做ERP规划的时候，首先要有一个影子规划，这就是政治策略。政治策略的核心，就是要明确如何才能“管理”好自己的领导和同级管理者。

时势造英雄。选择一个好的时机可以使ERP项目更容易地推进。

对于那些有历史渊源的大中型企业而言，ERP要解决的管理问题，有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中，解决这些盘根错节的问题，需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时，情况就不同了。所以，借天时，就是要寻找恰当的时机。

什么样的时机是启动ERP项目的良机呢？

总结以往案例，以下时机可能是一个良好的契机，需要引起企业的重视（如表3所示）：

表3 如何发现启动ERP项目的良机？

上述机会之所以可以成为实施ERP的良机，是因为在这种条件下，更容易激发各级员工的危机意识、发展意识和变革意识，可以更好地调动各级员工们的积极性。

　　如果没有上述良机出现，又该怎么办呢？答案是如果没有这样的良机，不妨创造这样的机会。

河南一家处于垄断行业的国有中型装备制造业企业，几十年来，收益一直平稳，为了使各级员工能够认识到实施ERP的必要性和紧迫性，这家企业通过党群系统向全厂发起了危机意识教育，大力宣讲潜在的危机。在这家从来不为工资发愁的企业里，员工们意识到了未来的危机，从而认识到管理改革和实施ERP的必要性，使上下齐心协力，取得了非常好的实施成效。

还有一些时机是需要CIO警惕的不良时机。

河北的一家企业刚刚完成了ERP生产系统的上线运行，就发生了业务重组。一年后，企业稳定下来，又重新实施系统。另一家企业因为高层权力频繁更迭且各有不同的管理思路，导致ERP系统启动之后一拖再拖……总结各方实施案例，以下时机需要引起警惕（如表4所示）：

表4 如何确定不良时机？

　辟地利，要靠管理咨询。

实施ERP不一定要做管理咨询，但实施成效显著的ERP项目大多先从管理咨询项目入手，并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以在更彻底地治愈企业管理“症结”的同时，最大限度地彰显信息化的成效。

在一家大型机车制造企业的ERP项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施ERP系统，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时，管理咨询顾问、技术实施顾问和企业人员会共同商讨并提出解决方案。从而，既根治了企业陈年积弊，又辅助ERP系统发挥出了最大的功效。在此基础上，管理咨询顾问又全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决了系统上线后，在新的运营环境下，员工的积极性和业绩导向问题。

而在那些没有管理咨询辅助，或者咨询服务蜻蜓点水，或者咨询方案无关痛痒的企业，实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业，还是适应软件”的拉锯战上，实施结果往往不是企业的最佳选择。

因此，选择适宜的咨询公司和咨询师为企业开辟“地利”，将会对ERP项目实施成效产生深远的影响。

虽然说实施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬亲，要有得力的干将承担起实施责任。

东北一家大型制造业企业的信息中心主任承担了实施ERP项目的全部责任。他尽职尽责，殚精竭虑，但还是无法协调各部门的矛盾，无法统一各方面的意见，最后，项目只好停工。而在同一体系的另一家企业里，ERP项目却一路顺风，甚至创造了奇迹。这家企业成功的原因在于组成了超强的ERP领导团队。总结成败案例，企业的将帅组合应以三人组合为基准。

这三人组合的第一位是“帅”。他就是总经理，或者处于企业高层管理团队，对上（董事会或总经理）的忠诚度和信任度高，对下的协调和执行能力强；既有改革的热情和勇气，又对企业文化有着深刻的认识。

第二位是“文将”。他处于中层管理团队，身居企管部部长之类的核心管理位置，有改革的热情和勇气，有协调和组织各部门配合的权力，也有下达工作计划和考核各部门工作业绩的职责。由其负责考查ERP计划，协调部门意见，考核项目进度，顺理成章，事半功倍。

　第三位是“武将”，是信息技术部门的领导，负责ERP的技术实现和持续改进，有改革的热情和坚韧的毅力，有信息化建设的管理责权，有一个直属团队可以完成ERP实施工作。由其持续负责ERP系统的实施和改进，是企业信息化建设成功的基本保障。

上述组合，在实践中，可以根据企业情况有几种变形。例如：在那家组成超强团队的成功企业里，在将帅三人组合的基础上，从各个部门抽调了十二位中层管理者或业务骨干，组成了ERP管理小组，负责解决管理问题，做出各种决策。而在河南的一家企业中，在将帅的三人组合的基础上，人力资源部部长和财务部部长进入了团队，同样取得了非常好的成效。

虽然组合可以多种形式，但对于大中型企业而言，仅有信息技术部门来承担全部责任显然是不够的。因为ERP不是技术改造项目。当实施ERP波及到企业岗位设置、工作流程和规章制度等问题时，信息部门即便跑断腿也未必能解决的，高层领导或相关职能部门一次会议、一次协调就能定案。

虽然CIO的职务只能委以一人，但在项目实施过程中，应该有一个责权分明的CIO团队，或者说，CIO需要一个领导团队的支持。因此，在规划ERP时，要结合本企业的情况考虑好领导团队的最佳配置，这种配置不是把领导名单罗列进来就可以的，而是要抓住企业的关键症结，拟定真正能够负责任的最佳人选。

强调法治，是因为ERP项目的复杂程度要远远高于一般意义上的管理咨询和技术引进项目。实施ERP是一个系统工程，所以，规划ERP的最后一步，是要为ERP立法。

立法的核心内容包括：明确的责任分工，明确的时间表和里程碑，明确的绩效考核和奖罚办法。这些“法规”要在ERP项目启动之时，就予以公布执行“法规”在项目实施过程中的执行力度直接决定了项目推进速度的快慢。

在一个成功案例中，制定了如表5所示的规章制度。这些制度从项目启动一直到实施完毕，始终得到执行，从而确保了ERP项目的实施成效。

表5 某企业实施ERP的相关制度

当这家企业出现帐实相符率没有按期达标的问题时，厂务会首先处罚了项目负责人，并贴出告示，引起震动。严肃考核的效果是不仅使问题得到迅速解决，而且还起到了杀一儆百的震慑作用。

而在另一家企业，当出现数据不准的问题时，几个部门互相推诿，纠缠不清。于是，系统上线运行时间一拖再拖，最后企业只得以最不经济的方式勉强解决了问题。同样是数据准确性问题，在这家企业成了一道难题，是因为没有明确的责任约束、时间约束和奖罚约束。这就是为ERP“立法”并严格“执法”的价值所在。

总结本篇，对于那些规模较大，或者历史较为悠久，或者管理关系比较复杂的企业而言，当CIO运筹帷幄ERP之时，首先要评估企业的“道”、“天”、“地”、“将”、“法”这五事，并制定出相应的政治策略、时机策略、管理咨询策略、用人策略和制度保障策略。当CIO对这“五略”都成竹在胸时，就开启了ERP成功的大门。