【抄录-猫说信息化】信息化项目中的咨询公司、软件原厂、实施厂商

A公司经过多年的业务转型后，新业务已有一定规模，此时也面临一些问题，其中一是在新业态下，A公司有一定积累，但毕竟是新业态，所以自己也认为与行业中最佳的经营与管理水平有一定差异，希望进一步学习和提升；二是在信息化方面，此前已使用多年的原主业下的行业性ERP系统对新业务支撑不足，基础已不适用，再在此前系统上升级或扩展都有很大困难。

按常规的思路，应对这种情况，一般是先通过对业务和管理的调整（比如BPR）提升能力，并在有了相对清晰和稳定的规则后建设新的信息系统，A公司最初也这样考虑，立项为新业务的流程再造及信息化项目。

咨询公司

按此思路，A公司的相关部门（业务管理、信息化等部门）先与一些管理咨询公司做了接触，包括近10家国际化和国内的头部咨询公司，先是中层管理团队与咨询公司讲需求，咨询公司了解A公司基本情况和需求后加以理解，然后给出初步项目建议，中层筛选后安排与公司高层的交流。

项目建议的基本内容包括：分析行业整体情况，指出A公司要怎样聚焦主业，要围绕主业打通业务上下游，按主业发展的要求打造能力（包括组织机构调整、组织新能力的形成等），可以借鉴行业中卓越厂商的发展思路和管理方式（推荐了相关案例），本期计划做的内容，未来几年的规划，以及与上述内容相关的信息化配套大致方案等。

总的来说咨询公司讲的都挺好的，特别是国际化的咨询公司，材料和讲解效果要更优秀一点。只是A公司评估各个项目建议后，整体感觉好像咨询公司所提建议对组织建设和管理方式的提升还不是太具体……，虽然也理解这只是项目建议，是较为初步的内容，在没有具体开展项目前，确实很难直达痛处，但多份建议书所给的目标对A公司未形成很强的吸引力，毕竟按建议书的内容，有些管理动作是比较大的，未知数还是很多的……。

软件原厂

在A公司围绕项目建议讨论时，逐渐发现当时最突出问题的表现其实好像来自于信息化，即现有系统的功能不能较好的支持新业务维度下的管理，存在较多的功能空缺，使得业务和管理部门没有得力的工具实现相关的想法，特别是财务管理方面，对信息化有大量新的需求，如果按建议书规划的节奏，所需时间太久。项目建议书中虽然有部分信息化的内容，也规划了需要建设的系统，但因专业领域不一样，所以咨询公司在管理咨询层面的建议并不涉及信息化具体落地的内容，当时的项目建议无法指导后续项目工作的开展。但建议书中也列了一些主流的软件，这是最直接的工具，有直观的效果，所以需求最急迫、目标最明确、想的也比较清楚的财务部门提出要不先看看软件？

于是A公司先暂停了与管理咨询公司的进一步接触，改为联系相关软件原厂。软件原厂的售前团队直接面向A公司高层介绍了其产品体系，表现都很好，原厂顾问的着眼点是突出原厂在商业和管理方面的理念、优势、发展势头良好等，强调产品功能的全面、对专业领域的细致支持、成熟、稳定等，特别是有着大量卓越的企业用户案例，在力求让潜在用户喜欢上其产品方面，软件原厂的介绍是非常到位的。这种情况下，原厂确实要自信（但自信要来自于实力：产品和服务），认为自己的系统是用户最好的选择，这是打动潜在客户的基础之一。

此时，有管理层提出，从软件原厂的介绍直观看，其产品高大上，基本什么都能实现，感觉需求都可以被满足，这个未免太完美了。还有一个感觉是，更具体的业务功能和流程方面，软件原厂在这个阶段的框架性和行业性的介绍显得有点不充分，往往是刚想进一步聊聊功能和业务细节，没有了。

实施厂商

其中后边安排的一家软件原厂，除了介绍自己的内容外，会议上同时还请来了一家合作伙伴，合作伙伴从实施顾问角度上介绍了其中几个案例，这个效果就非常好了。合作伙伴的实施顾问具备两种能力，一是熟悉软件原厂的系统，二是熟悉业务（如财务、供应链、人力资源等），在理解了企业需求后利用软件实现为具体的功能，所以实施顾问很贴近用户，大家能够用“业务语言”达成更为充分的沟通。

并且，资深的实施顾问因为在多个企业的多类型项目上实践过各种范围和深度的业务，在行业和业务信息化领域已然成了专家，这与用户在自己一家企业中的多年深耕优势不一样，实施顾问可以为企业用户提供更广阔的思路和行业最佳实践的建议。所以，首先实施顾问对案例的介绍是非常务实的，可以把最终落地的原厂产品功能讲解的非常细致、深入和生动，然后可以就A公司用户提的一些很具体需求初步给出方案，初步描述出实现的效果，这个就极大的响应了A公司财务等部门关注的问题，让一个还未建设的系统不再那么抽象。

A公司此时发现，最能满足当前需求的是实施厂商，感觉实施厂商能够在较短时间内通过软件解决当时困扰企业的一些问题，解决掉最现实的一线问题，并且交付物是几个具体的信息系统。之后，A公司积极与行业内几家有规模的实施厂商接触，并通过实施厂商的售前预调研，进一步的清晰了需求范围、信息系统的落地方式。

项目定位也从最初的流程再造及信息化改为信息化及管理提升，并且，因为财务部门领导想的最清楚，需求范围最明确，项目进一步聚焦为财务管理信息化及管理提升，并且在后续的信息化项目上，在系统建设的过程中也的确倒逼出对流程真正细致的思考和梳理，从而丰富和完善了若干业务和管理流程，在最具操作性的范围内通过信息化实现了管理提升。

关于信息化倒逼流程，稍微多说几句，在一定意义上，信息化或许是一个过滤器，一些业务刚开展时，业务和管理部门先期考虑的内容如果不够细化就会被卡住，比如跨多组织的一个项目，预算怎样设立和使用？费用怎样报销？等等。一旦开始与信息化部门联动时，需要配置系统功能和流程支持该项目时，必须要有准确的判断条件和标准，此时或许会发现此前并没有想到这个程度，继而往前推，或许发现业务中各参与方的成本费用怎样处理也需要再确定才行，诸如此类的问题。

由此，希望说明，信息化往往是管理本身，当无法落在系统中的时候，说明管理上或许还有待明确的内容，所以很多工作或许一开始就需要信息化部门的参与，而不是最后再找信息化部门直接要功能（况且很多功能需要建设，需要时间，需提前开始才行）。而在数字化转型大潮下，想转型的业务必须先有系统，然后才能有数字，然后才可能依靠数字转型，那么信息化也好，数字化也好，亦或信息部也好、流程信息部也好、数智部也好、……，客观需要信息技术和数据要与业务融为一体。

稍作总结

咨询公司、软件原厂、实施厂商，分属不用的专业领域，每类厂商都有其特有的价值，用户要根据实质需求选择对应类型的厂商。

从一个角度上讲，管理咨询公司的工作重点是帮助企业完成一些方向、体系、标准方面的建设，涉及的往往是企业战略、投资、组织、业务能力等高层面、深层次问题，而这些问题单靠咨询公司也往往很难解决，需要企业自己把很多事先思考思考，至少想出一个框架，此时再借助管理咨询公司的专业能力，即高层面的问题需要企业和咨询公司一起努力才可能寻求到解决方案，如果企业自己还没有把很多事想清楚，咨询公司的协助可能只是一定范围内的，展现出的效果可能是远水解不了近渴。关于咨询公司，个人比较倾向的建议是，企业先尽量自己去想清楚，如果实在想不清楚，再找咨询公司一起解题；如果自己想出来了，可以与咨询公司对一下答案，总之，找咨询公司的情况下，企业自已也要思考。

而一些较紧迫的问题，之所以特别紧迫是因为时时困扰业务的开展和管理，这类问题很多都是业务和管理一线的具体问题，问题看着可能小，但就是会让业务效率变低，流程磕磕绊绊，所以管理提升一方面是宏观层面的内容，其实还是有大量微观的问题要解决，通过信息化把一部分基本管理和操作层面的问题解决掉，其实已经是很实质的管理提升了。在这种情况下，实施厂商的各种顾问（业务模块顾问、开发顾问等）是非常有价值的，是充分利用好信息化这一工具的关键一环，也具体直接体现了企业信息化业务和技术的本质一体。对于软件原厂，第一重要的是把产品做好，第二重要的是建好生态，无论是原厂实施，还是合作伙伴实施，总要有人把产品应用到企业中，给用户解决问题，给企业带来价值，软件原厂才能持续发展。